الكويت... من امتلاك الأصول إلى تعظيم قيمتها

بعد عقود من الاستثمار، تمتلك الكويت احتياطيات نفطية كبيرة، ومصافي حديثة، وقاعدة بتروكيماوية، وبنية للطاقة والمياه، ورأسمال سيادياً ضخماً، ومؤسسات مالية قادرة على التمويل. لكن السؤال الذي يجب أن يسبق أي مشروع جديد هو: هل تحقق هذه الأصول أعلى عائد اقتصادي ممكن للكويت؟

هذا هو التحول المطلوب في طريقة اتخاذ القرار: من قياس ما ننفقه ونبنيه وننتجه، إلى قياس ما تحققه الأصول من إنتاجية وتدفقات نقدية وعائد على رأس المال.

فليس النجاح أن نصل إلى أربعة ملايين برميل يومياً إذا كان البرميل الإضافي مرتفع التكلفة؛ ولا أن نبني محطة مياه أكبر إذا أمكن إنتاج المتر المكعب بكلفة أقل؛ ولا أن نضيف محطة كهرباء إذا كان بالإمكان توفير الوقود لاستخدام أعلى قيمة؛ ولا أن نبني مصنعاً لأن المادة الخام متوافرة إذا كان تصديرها يحقق عائداً أفضل.

كل أصل يجب أن يجيب عن سؤال اقتصادي واحد: هل يمكن لهذا الدينار، أو البرميل، أو المتر المكعب، أو وحدة الطاقة أن يحقق قيمة أعلى في استخدام آخر؟

ومن هنا تصبح الأولوية ليست إنشاء مؤسسات جديدة أو زيادة الإنفاق، بل رفع إنتاجية الموجود، وإعادة تخصيص رأس المال نحو الاستخدام الأعلى عائداً، وإيقاف ما لا يحقق جدواه الاقتصادية.

ويتطلب ذلك دولة تحدد الأولويات، وتختار أفضل شريك لكل مهمة، وتربط التكنولوجيا بنقل المعرفة، وتمنح الإدارة الصلاحية مقابل نتيجة قابلة للقياس، وتضع الكفاءة قبل المجاملة، والجدوى قبل المشروع، والعائد قبل حجم الاستثمار.

وتقوم هذه الرؤية على ستة محاور مترابطة: النفط، المياه، الطاقة، الصناعة، التمويل، والقيادة. ولكل محور معيار مختلف، لكن المعادلة واحدة:

المورد ◄ الإنتاجية ◄ التدفق النقدي ◄ ROIC ◄ إعادة الاستثمار.

فالمرحلة المقبلة لا تحتاج إلى إثبات أن الكويت تملك الموارد. التحدي هو إثبات أنها تستطيع استخراج قيمة أكبر مما تملكه بالفعل.

لماذا الشريك العالمي؟

الشراكة العالمية ليست هدفاً ولا بديلاً عن الكفاءات الكويتية. مبررها أن يستطيع الشريك اختصار الزمن، وخفض المخاطر والتكلفة، ورفع الإنتاجية، ونقل تكنولوجيا أو خبرة أو سوق يصعب بناؤها محلياً بالسرعة نفسها.

في النفط نبحث عن خبرة مثبتة في مكامن مماثلة؛ وفي المياه عن تقنية تخفض تكلفة المتر المكعب والطاقة؛ وفي الصناعة عن التكنولوجيا والمعرفة واعتماد المنتج والوصول إلى السوق؛ وفي التمويل عن خبرة في المخاطر وهيكلة رأس المال والحوكمة.

المعيار بسيط: لا شريك أجنبياً لأنه أجنبي، ولا شركة عالمية لأن اسمها كبير. نختاره لأنه فعل ما نريد فعله من قبل وبنتائج قابلة للقياس.

والهدف أن تصبح الكويت بعد الشراكة أكثر قدرة على التشغيل والتطوير واتخاذ القرار مما كانت عليه قبلها.

أولاً: 4 ملايين برميل... تعظيم قيمة المكمن

تستهدف استراتيجية مؤسسة البترول الكويتية طاقة إنتاج نفطي مستدامة تبلغ 4 ملايين برميل يومياً بحلول 2035 والمحافظة عليها حتى 2040، وإنتاج ملياري قدم مكعبة يومياً من الغاز غير المصاحب بحلول 2040، إلى جانب 14.5 مليون طن سنوياً من البتروكيماويات و1.2 مليون طن من المشتقات.

لكن الأربعة ملايين ليست هدف حفر؛ إنها مسألة هندسة مكامن واقتصاديات.

في الحقول القائمة، يجب اختبار فرص رفع معامل الاستخلاص وتحسين إدارة الضغط والآبار وحقن المياه والغاز قبل توجيه مليارات إضافية إلى براميل أعلى تكلفة.

وفي النفط الثقيل، تقدم Chevron خبرة عملية مهمة. ففي الوفرة بدأ الحقن بالبخار تجريبياً في مكمن الإيوسين الكربوناتي عام 2009 لاختبار الجدوى الفنية والاقتصادية للاستخلاص الحراري، فيما صُممت مرحلة التطبيق الكامل بطاقة تصل إلى نحو 100 ألف برميل يومياً.

وفي المكامن الأكثر تعقيداً، منحت شركة نفط الكويت SLB في فبراير 2026 عقداً بقيمة 1.5 مليار دولار لخمس سنوات للتصميم والتطوير وإدارة الإنتاج في المطربة، حيث المكامن العميقة ذات الضغط والحرارة المرتفعين والظروف الحامضة.

لذلك يمكن اختيار Chevron وExxonMobil وShell وbp بحسب المشكلة، والاستفادة من شركات الخدمات والتكنولوجيا المتخصصة حيث تضيف قيمة واضحة.

وتربط العقود بالنتائج: البراميل الإضافية، تكلفتها، معامل الاستخلاص، زمن التطوير، كفاءة المياه والطاقة، ونقل التكنولوجيا. ويخضع الاستثمار لـNPV وIRR وROIC وسعر التعادل وحساسية أسعار النفط.

فالهدف ليس أربعة ملايين بأي تكلفة، بل أعلى قيمة اقتصادية مستدامة من المكمن الكويتي.

ثانياً: المياه... تكلفة المتر المكعب قبل حجم المحطة

مع ارتفاع إنتاج النفط تزداد أهمية المياه المصاحبة. لذلك يجب التعامل مع المكمن والبئر والنفط والغاز والمياه كنظام إنتاج واحد، وقياس معالجة المياه بالتكلفة والطاقة وكفاءة الفصل وإعادة الحقن وتأثيرها في المكمن.

أما المياه العذبة، فيجب أن ينتقل السؤال من «كم محطة نحتاج؟» إلى «ما أقل تكلفة مستدامة للمتر المكعب؟»

في المشاريع الجديدة، تقارن تقنيات SWRO بالبدائل وفق تكلفة دورة الحياة، واستهلاك الكهرباء، والاعتمادية والصيانة وجودة المياه. ويمكن لشركات عالمية متخصصة المنافسة وفق تكلفة المتر المكعب وkWh/m³ والاعتمادية.

كما تستطيع إعادة استخدام المياه المعالجة في الصناعة والتبريد والتشجير والاستخدامات المناسبة تخفيف الطلب على المياه المحلاة الأعلى تكلفة.

ولا تكون الشراكة ناجحة إذا بقيت المعرفة لدى المشغل الأجنبي؛ المطلوب نقل خبرات التشغيل والأغشية وكيمياء المياه وكفاءة الطاقة والصيانة والتحكم الرقمي إلى الكفاءات الكويتية.

القاعدة: أعلى أمن مائي بأقل تكلفة دورة حياة لكل دينار ولكل وحدة طاقة.

ثالثاً: الطاقة... قيمة الوقود قبل حرقه

أثبتت تجارب معهد الكويت للأبحاث العلمية في الشقايا ملاءمة الشمس والرياح للبيئة الكويتية؛ إذ سجلت الخلايا الكهروضوئية عامل قدرة يقارب 23%، فيما حققت الرياح نتائج أعلى في المواقع المناسبة.

وتشير دراسة اعتمدت بيانات التشغيل الفعلية في الشقايا إلى تكلفة كهرباء مستوية بلغت نحو 15 فلساً لكل كيلوواط/ساعة للرياح و27 فلساً للطاقة الشمسية الكهروضوئية. وهي أرقام تعكس تكلفة المشاريع والتكنولوجيا في ذلك الوقت، وليست سعراً متوقعاً للمشاريع الجديدة بعد الانخفاض الكبير في تكاليف الطاقة المتجددة عالمياً.

لذلك فالسؤال ليس كم محطة نبني، بل ما المزيج الذي يوفر للكويت كهرباء موثوقة بأقل تكلفة اقتصادية؟ والأقرب هو الجمع بين الشمس والرياح في المواقع المناسبة، والتخزين، ومحطات الغاز عالية الكفاءة لضمان مرونة الشبكة.

والأهم أن كل برميل نفط أو كمية غاز لا تحرق لإنتاج الكهرباء يمكن تصديرها أو توجيهها إلى استخدام صناعي أعلى قيمة. لذلك لا تقاس الطاقة المتجددة بتكلفة الكيلوواط/ساعة وحدها، بل أيضاً بقيمة الوقود الذي توفره.

وتنتقل الكويت بهذا المسار إلى نطاق أكبر من خلال مشروع الدبدبة–الشقايا للطاقة الشمسية بقدرة 1,100 ميغاواط، الذي وصل خلال 2026 إلى مرحلة متقدمة من إجراءات التطوير والترسية.

والمقياس النهائي: كهرباء موثوقة بأقل تكلفة اقتصادية، مع الاحتفاظ بأكبر قيمة ممكنة من النفط والغاز.

رابعاً: ما بعد EQUATE... من المادة الأساسية إلى الصناعة الأعلى قيمة

بنت الكويت عبر EQUATE قاعدة بتروكيماوية عالمية، ضمن مجموعة ذات أصول إنتاجية في الكويت وخارجها تجاوزت طاقتها المعلنة ستة ملايين طن سنوياً. والسؤال الآن ليس إنتاج المزيد من المواد الأساسية فقط، بل استخدام هذه القاعدة لبناء صناعات أعلى نمواً وقيمة.

السلسلة واضحة:

نفط وغاز ◄ تكرير ◄ لقيم ◄ بتروكيماويات أساسية ◄ مواد متخصصة وهندسية ◄ مكونات صناعية ◄ منتجات نهائية ◄ صادرات أعلى قيمة.

لكن ليس كل ما يمكن تصنيعه يستحق الاستثمار. الأولوية لصناعات تجمع بين توافر المادة الخام، ونمو الطلب العالمي، والحاجز التقني، والقدرة على التصدير، والهامش والجدوى الاقتصادية.

ومن أبرز المرشحين: مواد وأنظمة الأنابيب عالية الأداء، ومواد الكابلات والطاقة، والتغليف المتخصص، والتطبيقات الطبية، والمركبات والمواد الهندسية.

وهنا تظهر قيمة الشريك الصناعي. فالكويت تحتاج إلى التكنولوجيا وتركيبات المواد والملكية الفكرية والخبرة التطبيقية واعتماد المنتجات والوصول إلى العملاء والأسواق.

والبداية الطبيعية هي Dow، الشريك الاستراتيجي القائم في EQUATE. ويمكن دراسة توسيع هذه الشراكة من البتروكيماويات الأساسية إلى صناعات لاحقة تتقاطع فيها خبرة Dow في علوم المواد والتطبيقات المتقدمة مع المواد المنتجة في الكويت.

وبحسب المنتج، يمكن دراسة شركاء عالميين آخرين. والمعيار ليس الاسم، بل ما يضيفه الشريك من تقنية أو منتج أعلى قيمة أو مواصفة عالمية أو عميل أو سوق تصديرية. وعندما تكون مساهمته استراتيجية، يفضل أن يشارك برأس المال أيضاً.

وترتيب القرار الصناعي يجب أن يكون:

السوق والعميل والمواصفة ◄ المنتج ◄ التكنولوجيا والشريك ◄ المصنع.

ثم يأتي الاختبار الحاسم:

هل يحقق تحويل المادة في الكويت ROIC أعلى من عائد تصديرها وتكلفة رأس المال بعد احتساب المخاطر؟

إذا نعم، نستثمر. وإذا لا، فمن الأفضل تصدير المادة.

فالهدف ليس تصنيع كل شيء، بل تحويل ميزة الكويت في اللقيم والطاقة والبنية الصناعية والشراكات العالمية إلى صناعات تنافسية وصادرات أعلى قيمة.

دور الدولة... بناء البيئة التنافسية للصناعة

دور الدولة ليس تشغيل المصانع أو تحمل مخاطرها التجارية، بل تهيئة البيئة التي تجعل الاستثمار الصناعي منافساً وقابلاً للتمويل والتصدير.

يبدأ ذلك بوضوح اللقيم: الكميات والمواصفات والتسعير ومدة التعاقد واستمرارية الإمداد. ثم بنية صناعية متكاملة توفر الأرض والطاقة والمياه والخدمات والتخزين والربط بالموانئ، مع تجميع الصناعات المترابطة لخفض التكلفة واللوجستيات.

ويأتي بعدها زمن التنفيذ: نافذة واحدة للتراخيص، ومتطلبات ومدد معلنة؛ لأن التأخير يرفع التكلفة ويؤخر التدفقات النقدية.

أما الحوافز، فتكون مشروطة بالقيمة الاقتصادية: الاستثمار، ونقل التكنولوجيا، والتوظيف النوعي، والقيمة المضافة، والصادرات والبحث والتطوير، مع استقرار القواعد التنظيمية والتعاقدية.

وهكذا تتحدد المسؤولية: الدولة تبني البيئة التنافسية؛ والمستثمر والشريك يختاران التكنولوجيا، ويديران التشغيل والسوق، ويتحملان المخاطر التجارية.

والهدف ليس زيادة عدد المصانع، بل صناعات تستطيع المنافسة والتصدير والاستمرار اقتصادياً.

خامساً: رأس المال... التمويل يتبع الجدوى

امتلاك الدولة للمال لا يعني أن عليها تمويل كل مشروع.

الدولة توفر البنية الأساسية وتحمي الأصول الاستراتيجية، والقطاع الخاص يقود معظم الصناعات التحويلية والنهائية، والبنوك تمول المشاريع القادرة على خدمة الدين، والشريك الصناعي يقدم التكنولوجيا والسوق ويفضل أن يشارك برأس المال عندما تكون مساهمته استراتيجية.

أما رأس المال السيادي، فيستثمر انتقائياً وفق العائد المعدل بالمخاطر، لا لمجرد أن المشروع محلي.

وفي المشاريع المناسبة، يمكن استخدام Project Finance بحيث تصبح التدفقات النقدية وعقود البيع واللقيم والتكنولوجيا وقدرة المشروع على خدمة الدين أساس التمويل، بدلاً من الضمان الحكومي.

كما يمكن للمستثمر المؤسسي العالمي إضافة الانضباط في تقييم الاستثمار وهيكلة المخاطر والحوكمة والوصول إلى أسواق رأس المال. لكن رأس المال وحده ليس سبباً للشراكة إذا كانت الكويت تستطيع توفيره بكلفة أقل.

والقاعدة صارمة:

لا تمويل قبل الجدوى، ولا مصنع قبل السوق، ولا ضمان لإخفاء مشروع ضعيف، ولا دعم دائم لصناعة لا تستطيع المنافسة.

وهنا تصبح لغة القياس واحدة: تكلفة البرميل الإضافي في النفط، وتكلفة المتر المكعب في المياه، وROIC في الصناعة، والتدفق النقدي والعائد المعدل بالمخاطر في التمويل.

فالمنطق الاقتصادي واحد:

المورد ◄ الإنتاجية ◄ التدفق النقدي ◄ ROIC ◄ إعادة الاستثمار.

سادساً: القيادة... الكفاءة قبل المجاملة

تبقى الحلقة التي تحدد نجاح الخطة: من يتخذ القرار؟

الرئيس التنفيذي لمؤسسة استراتيجية يجب أن يمتلك سجلاً مثبتاً في التنفيذ، وتخصيص رأس المال، وإدارة المخاطر، وبناء الفرق وتحقيق النتائج. فالخبير الفني الممتاز ليس بالضرورة رئيساً تنفيذياً ممتازاً.

وتحتاج الكويت إلى مسار انتقائي يجمع التعليم التنفيذي والخبرة الدولية والمسؤولية الفعلية، إلى جانب إعارات داخل الشركات العالمية لاكتساب الخبرة تحت مسؤولية حقيقية.

الهدف ليس الشهادة. يعود المسؤول ليحل مشكلة فعلية، ويقاس أثر قراره بعد 12 و24 شهراً: خبرة تحت المسؤولية، لا مجرد التعرض للخبرة.

وينطبق ذلك على مجالس الإدارات. قبل اختيار الأسماء، توضع Board Skills Matrix تحدد الخبرات المطلوبة في القطاع والمشاريع والمالية وتخصيص رأس المال والتكنولوجيا والأسواق والمخاطر والحوكمة، ثم يختار أفضل شخص لكل مقعد.

لا عضوية مجلس بلا قيمة مضافة واضحة.

الصلاحية مقابل النتيجة

لكن الكفاءة لا تكفي من دون صلاحية. يجب الفصل بين الدولة كمالك، ومجلس الإدارة كجهة توجيه ورقابة، والإدارة التنفيذية كجهة قرار وتنفيذ.

صلاحية واضحة ◄ مسؤولية واضحة ◄ نتيجة قابلة للقياس ◄ محاسبة.

يجب أن يستطيع الرئيس التنفيذي اختيار فريقه، واستبدال شريك ضعيف، وإعادة تخصيص رأس المال، وإيقاف مشروع لم تعد جدواه تبرر استمراره. فالقرار الجيد قد يكون أحياناً عدم الاستثمار أو الخروج أو إعادة توجيه رأس المال.

وفي المقابل، لا توجد صلاحية بلا محاسبة. قبل تخصيص أي دينار تحدد تكلفة رأس المال والمخاطر والتدفقات النقدية والجدول الزمني وشروط التوقف. وبعد التنفيذ، تقاس الإدارة بـROIC والتدفق النقدي والإنتاجية والتكلفة وسرعة التنفيذ والقيمة الاقتصادية المضافة.

والحوكمة يجب أن تجيب ببساطة: من يقرر؟ من ينفذ؟ من يراقب؟ ومن يتحمل النتيجة؟

لا يمكن محاسبة الإدارة على قرار لم تملك صلاحية اتخاذه، ولا منحها الصلاحية من دون قياس ومحاسبة مستقلة.

من امتلاك الأصول إلى تعظيم قيمتها

الكويت لا تبدأ من الصفر. لديها الموارد والأصول ورأس المال والمؤسسات. لذلك لم يعد مقنعاً أن يقاس النجاح بحجم الإنفاق أو بعدد المشاريع التي تُعلن وتُبنى. المعيار الذي يجب أن يحكم المرحلة المقبلة هو: كم قيمة اقتصادية تحققها هذه الأصول للكويت؟

في النفط: قيمة المكمن، لا عدد الآبار.

في المياه: تكلفة المتر المكعب، لا حجم المحطة.

في الطاقة: تكلفة الكهرباء وقيمة الوقود الموفر، لا عدد المحطات.

في الصناعة: التنافسية والصادرات، لا عدد المصانع.

في التمويل: جودة التدفقات النقدية، لا حجم القروض.

وفي الإدارة: النتيجة والكفاءة، لا الأقدمية أو المجاملة.

والفارق بين امتلاك الثروة وبناء اقتصاد منتج هو جودة القرار. فالمورد الذي لا يذهب إلى استخدامه الأعلى قيمة يمثل فرصة ضائعة، ورأس المال الذي يبقى في مشروع ضعيف له تكلفة، والتأخير في اتخاذ القرار له ثمن، كما أن استمرار مشروع فقد جدواه ليس حفاظاً على الاستثمار بل استنزافاً له.

لهذا يجب أن يصبح السؤال قبل كل مشروع وبعده واحداً: ما العائد الذي حققناه مقارنة بما كان يمكن أن نحققه من الأصل نفسه ورأس المال نفسه؟

إذا كان الشريك العالمي يضيف تكنولوجيا أو سوقاً أو إنتاجية، نستعين به وننقل معرفته. وإذا كان المشروع يحقق عائداً يتجاوز تكلفة رأس المال والبدائل المتاحة، نستثمر ونوسع. وإذا لم يفعل، فلا ينبغي أن تحميه الميزانية أو اسم المؤسسة أو الأموال التي أنفقت عليه في الماضي.

فالقرار الاقتصادي الجيد ليس دائماً بناء مشروع جديد. قد يكون رفع إنتاجية أصل قائم، أو إعادة تخصيص رأس المال، أو تغيير الشريك، أو إيقاف مشروع، أو ببساطة عدم الاستثمار.

الكويت تملك ما يكفي من الأصول لكي يكون السؤال الآن أكثر صرامة: ماذا حققت هذه الأصول فعلياً، وما الذي كان يمكن أن تحققه ولم يتحقق؟

هذه هي المحاسبة التي تحتاجها المرحلة المقبلة.

فالنهضة الاقتصادية والصناعية لا تقاس بالمليارات التي تنفق، بل بالقيمة التي تبقى بعد الإنفاق؛ ولا بالبراميل التي تنتج، بل بالعائد الذي يستخرج منها؛ ولا بالمصانع التي تبنى، بل بقدرتها على المنافسة والتصدير؛ ولا بالصلاحيات التي تمنح، بل بالنتائج التي تحقق.

وفي النهاية، لا تعاني الكويت من نقص الموارد بقدر ما تواجه اختباراً في كيفية تحويل ما تملكه إلى قيمة أعلى.

وهنا يجب أن تتغير المعادلة:

من امتلاك الأصول إلى تعظيم قيمتها.

ومن شراء التكنولوجيا إلى امتلاك المعرفة.

ومن بناء المشاريع إلى قياس عوائدها.

ومن الإنفاق إلى الإنتاجية.

ومن الصلاحية إلى النتيجة.

ومن إدارة الثروة إلى محاسبة كل دينار على القيمة التي صنعها.